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民營(yíng)零售企業(yè)分析

Tag：民營(yíng)   零售   企業(yè)   分析  
　　一、民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛

　　1、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇：

　　92年鄧小平南巡以后，十四大中國(guó)確定社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的改革取向，民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，如今零售業(yè)在全國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)上位居前列的民營(yíng)企業(yè)大多就是在90年代中后期發(fā)展起來(lái)的，他們目前的銷(xiāo)售規(guī)模大多在10億以上。

　　在零售市場(chǎng)孕育的初期階段（基本是在2006年以前），零售業(yè)的新舊更替主要是具有現(xiàn)代業(yè)態(tài)特征的超市大賣(mài)場(chǎng)便利店取代傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)、城鄉(xiāng)貿(mào)易集市、小雜貨店的過(guò)程，伴隨城市居民和農(nóng)村居民逐步走向富裕，消費(fèi)者對(duì)改善生活品質(zhì)的連鎖超市的商品大為青睞，此時(shí)遍布城鄉(xiāng)的超市賣(mài)場(chǎng)便脫穎而出。

　　2、市場(chǎng)飽和帶來(lái)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

　　經(jīng)過(guò)10多年的市場(chǎng)發(fā)展，無(wú)論是城市還是農(nóng)村，都已經(jīng)進(jìn)入飽和狀態(tài)，如果說(shuō)此前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要是靠占位和速度規(guī)模取勝的話(huà)，那么，從2006年前后則開(kāi)始進(jìn)入短兵相接的肉搏了，此時(shí)零售企業(yè)拼的就是管理的內(nèi)功了。

　　已經(jīng)占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)的民營(yíng)零售企業(yè)要想在新的一輪競(jìng)爭(zhēng)中不被外企和國(guó)企零售巨頭所淘汰，就必須象在前一輪競(jìng)爭(zhēng)中一樣，迅速出擊，只是此時(shí)出擊的不再是搶位，而是轉(zhuǎn)型了。

　　3、轉(zhuǎn)型摸索中的痛苦

　　對(duì)于絕大多數(shù)在國(guó)內(nèi)二三線(xiàn)城市成長(zhǎng)壯大的民營(yíng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，其資源的準(zhǔn)備都是明顯不足的，最初與那些腿腳捆綁的同區(qū)域的國(guó)有/集體商業(yè)企業(yè)或一些資源更缺乏的民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，或許較容易取勝，而現(xiàn)在面對(duì)強(qiáng)大的外企、已經(jīng)松綁的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的國(guó)企和已經(jīng)實(shí)現(xiàn)二次騰飛的省域級(jí)民營(yíng)企業(yè)，其短板就愈發(fā)顯得突出。

　　此時(shí)民營(yíng)零售企業(yè)的選擇往往有以下幾種：

　　一是選擇性退出，即通過(guò)把股權(quán)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式退出該領(lǐng)域，另尋出路；

　　二是選擇結(jié)盟，即通過(guò)轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式尋找那些資本實(shí)力和經(jīng)營(yíng)管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自己強(qiáng)的商業(yè)對(duì)手或伙伴，來(lái)強(qiáng)身健體，以求在下一輪生存競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰；

　　三是眼睛向內(nèi)奮起直追，通過(guò)喚起內(nèi)部人員的創(chuàng)業(yè)激情與斗志，借助有效的競(jìng)爭(zhēng)策略快速提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，然后尋求資本市場(chǎng)上市或有選擇地出售部分股權(quán)給戰(zhàn)略合作伙伴，使自己具有持續(xù)的區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　上述的第三種選擇我們可以稱(chēng)之為轉(zhuǎn)型，而其實(shí)第一、二兩種選擇也是受第三種選擇的制約的，因?yàn)樘热羰菬o(wú)力轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型失敗，那么無(wú)論何種方式退出，都不可能得到良好的回報(bào)，而只有當(dāng)自己的出售價(jià)值還比較高的時(shí)候，選擇退出才是一種積極的、更加主動(dòng)的、也較有利的策略。說(shuō)得土一點(diǎn)，就是即便嫁出去也要把自己打扮得靚一點(diǎn)，以便找個(gè)好婆家。

　　也許是曾經(jīng)的投機(jī)心理太重，根本沒(méi)打算在這一領(lǐng)域做長(zhǎng)期的拼搏耕耘，也許是待嫁的心情太迫切，有許多民營(yíng)零售企業(yè)都選擇與案例中的佳家超市相類(lèi)似的捷徑來(lái)自救，結(jié)果都因準(zhǔn)備倉(cāng)促而敗下陣來(lái)，最后傷痕累累。

　　二、民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型思路

　　1、建立轉(zhuǎn)型文化氛圍是實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)

　　很多企業(yè)想到的頭兩招都是把國(guó)際國(guó)內(nèi)的流程先搬過(guò)來(lái)，或者到外企去挖幾個(gè)管理人員，以為這樣就可以解決問(wèn)題。實(shí)際上，所有使用過(guò)這一手術(shù)的企業(yè)都面臨同樣的問(wèn)題：如何解決內(nèi)部機(jī)體的不適應(yīng)。

　　在沒(méi)有實(shí)行有效過(guò)渡、幫助內(nèi)部建立適應(yīng)性變革文化以前就匆匆動(dòng)手變革，往往會(huì)以失敗而告終，因?yàn)榇藭r(shí)變革帶來(lái)的將不是合作推進(jìn)，而將是劇烈的沖突，在沖突結(jié)束以后，即便最后變革者能夠取勝，也會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)元?dú)獯髠�，此時(shí)已經(jīng)離變革的初衷相去甚遠(yuǎn)了；而更多的情況則是，變革者在激烈的反抗面前感覺(jué)強(qiáng)龍難斗地頭蛇，面對(duì)混亂的局面難以收拾，最后倉(cāng)皇而逃。

　　從國(guó)內(nèi)外那些轉(zhuǎn)型變革成功的企業(yè)來(lái)看，轉(zhuǎn)型文化上的準(zhǔn)備往往是其后來(lái)轉(zhuǎn)型變革順利推進(jìn)的最佳的溫床，只有上下統(tǒng)一思想、盡可能齊心協(xié)力，特別是要做好充分的思想工作，確保那些在轉(zhuǎn)型變革中利益受損的員工不采取過(guò)激的手段來(lái)阻礙和破壞變革轉(zhuǎn)型，那么，此時(shí)轉(zhuǎn)型方案的實(shí)施和推進(jìn)就會(huì)順利得多，也容易見(jiàn)效，而這種階段性的成果又會(huì)給參與者帶來(lái)極大的鼓舞和激勵(lì)，此時(shí)轉(zhuǎn)型就有望進(jìn)入良性循環(huán)了。

　　2、轉(zhuǎn)型的歸宿是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和管理精細(xì)化、營(yíng)銷(xiāo)精確化

　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型在文化方面的準(zhǔn)備是必須的，但僅僅文化的準(zhǔn)備是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，轉(zhuǎn)型的最終歸宿還是不斷地經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、管理精細(xì)化和營(yíng)銷(xiāo)精確化。

　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型文化開(kāi)始建立的過(guò)程中，可以先選擇少量的部門(mén)和門(mén)店進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)中既可以讓矛盾沖突降低到最低限度，又可以在一個(gè)相對(duì)較小的環(huán)境中較透徹地去觀(guān)察和分析目前制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素，同時(shí)集中大家的智慧去獲取一個(gè)較好的解決方案，然后又可以通過(guò)這些試點(diǎn)成果來(lái)逐步說(shuō)服那些對(duì)轉(zhuǎn)型變革有疑慮的同事。

　　有了試點(diǎn)的成功，此時(shí)再將國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理流程結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況確定一個(gè)分步引進(jìn)循序漸進(jìn)的推進(jìn)思路，那么這些先進(jìn)的流程在企業(yè)內(nèi)的落地就會(huì)迅速而實(shí)用的多。

　　三、佳家超市的應(yīng)對(duì)之策

　　1、盡快實(shí)現(xiàn)分業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)管理

　　從案例中我們已經(jīng)可以看出，由于佳家超市三種業(yè)態(tài)混合，共用一個(gè)系統(tǒng)，同一套管理人馬，經(jīng)營(yíng)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，而且還帶來(lái)了賞罰不公的大鍋飯問(wèn)題。解決的辦法就是首先成立三個(gè)分公司，門(mén)店?duì)I運(yùn)獨(dú)立，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步實(shí)現(xiàn)商品聯(lián)合采購(gòu)與分業(yè)態(tài)采購(gòu)相結(jié)合，便利公司實(shí)行拆零配送，降低門(mén)店庫(kù)存成本，提高門(mén)店商品的周轉(zhuǎn)率和商品活度。

　　2、積極尋求經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新上的突破

　　佳家超市應(yīng)該解決的第二個(gè)問(wèn)題，一是大賣(mài)場(chǎng)+百貨+餐飲娛樂(lè)這種小購(gòu)物中心模式的探索，通過(guò)業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)效應(yīng)和人氣聚集效應(yīng)來(lái)拉動(dòng)整體銷(xiāo)售，在這個(gè)過(guò)程中，百貨業(yè)的經(jīng)營(yíng)非常重要，鑒于該公司目前在這方面的人才儲(chǔ)備和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)都十分缺乏的情況下，可以與國(guó)內(nèi)的有實(shí)力的品牌百貨公司聯(lián)營(yíng)的辦法來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題；或者招聘在國(guó)內(nèi)大中型百貨公司擁有多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的中高層管理人員來(lái)充實(shí)百貨業(yè)態(tài)的管理團(tuán)隊(duì)；第三，對(duì)于大賣(mài)場(chǎng)+百貨這種業(yè)態(tài)，招商是非常重要的環(huán)節(jié)，招商管理是非常重要，也是很有技術(shù)含量的，絕對(duì)不能把購(gòu)物中心的空間當(dāng)作一般的攤位來(lái)賣(mài)，這樣一是賣(mài)不起價(jià)，二是由于缺乏業(yè)態(tài)之間的互補(bǔ)和規(guī)模效應(yīng)，購(gòu)物中心很難打出品牌，也就很難吸引人流，然后也就難以有升值空間。

　　至于生鮮由聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)向自營(yíng)，還得根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，由聯(lián)營(yíng)到自營(yíng)應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的轉(zhuǎn)變過(guò)程，倘若一哄而上，自己根本不具備經(jīng)營(yíng)實(shí)力，可能最后的經(jīng)營(yíng)效果還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及借助別人的力量呢。

　　3、借助外部資源 積極改造企業(yè)文化

　　佳家超市在引進(jìn)人才變革的失敗根源也許還未必是引進(jìn)的人不行，更有可能是在企業(yè)內(nèi)部缺少變革文化的呼應(yīng)而導(dǎo)致的失敗。當(dāng)公司上下對(duì)為什么變革、應(yīng)該怎樣變革、該變革哪些保留哪些、變革的實(shí)施步驟怎樣、領(lǐng)導(dǎo)層中間層及基層在變革過(guò)程中應(yīng)該做出哪些承諾等等重大問(wèn)題都沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的情況下，匆匆變革，最后只能是匆匆收?qǐng)觥?

　　其實(shí)變革就是動(dòng)手術(shù)，大變革就是動(dòng)大手術(shù)，大家可以從醫(yī)生在手術(shù)前后與病人家屬進(jìn)行的大量溝通及手術(shù)前的詳盡的準(zhǔn)備工作中得到啟示的。所以，在任何企業(yè)，變革都不是隨隨便便換幾個(gè)人就可以解決問(wèn)題的。在這一點(diǎn)上企業(yè)可以尋找有實(shí)力的咨詢(xún)公司進(jìn)行變革輔導(dǎo)的，當(dāng)上下達(dá)成共識(shí)，相互諒解相互合作、承諾共度難關(guān)之時(shí)（不是口頭上的、而是發(fā)自?xún)?nèi)心的），企業(yè)的變革文化氛圍就真正形成了。

　　4、管理流程優(yōu)化 推進(jìn)管理精細(xì)化和營(yíng)銷(xiāo)精確化

　　企業(yè)的管理流程優(yōu)化可以從關(guān)鍵流程開(kāi)始，這就像一個(gè)人實(shí)施整容手術(shù)一樣，如果全面開(kāi)花的話(huà)，身體很少有能夠承受得住的，但若是先對(duì)關(guān)鍵部位或易成功的部位先動(dòng)手術(shù)的話(huà)，積累經(jīng)驗(yàn)、積累信心，增強(qiáng)身體對(duì)手術(shù)的適應(yīng)性，最后實(shí)現(xiàn)管理流程的持續(xù)優(yōu)化，效果可能會(huì)更好些。

　　管理精細(xì)化和營(yíng)銷(xiāo)精確化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而且流程的優(yōu)化一定是與人才的成長(zhǎng)相互匹配、相互支持的，因此，在流程優(yōu)化的過(guò)程中，一定要確保人才的快速成長(zhǎng)，特別是企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)的建設(shè)是至關(guān)重要的，沒(méi)有這個(gè)做基礎(chǔ)，一切的優(yōu)化都會(huì)是花架子、是表面文章。


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