連鎖零售業(yè)規(guī)模分析（上）

　　中國人最擅長什么？模仿和復(fù)制。中國人最想要什么？世界500強。

　　獨立創(chuàng)新是找死，不創(chuàng)新是等死。既然中國企業(yè)沒有技術(shù)能力和巨額資金進行完全獨立的研發(fā)創(chuàng)新，從而像微軟、英特爾一樣以技術(shù)實力成為世界500強，那么最現(xiàn)實，最有誘惑力的道路只剩下一條：規(guī)模復(fù)制。

　　我們的優(yōu)勢有很多：第一，中國人聰明，逆向工程能力很是了得，搞標準化和統(tǒng)一化更是得心應(yīng)手，集中力量辦一件事情的能力和經(jīng)驗更是豐富，只要想想萬里長城和都江堰就知道了；第二，勞動力便宜，技術(shù)水平不夠，人來湊；第三，綜合過去所有經(jīng)驗，凡是成規(guī)模，上檔次的投資和運作是很容易得到政府部門支持、資本市場追捧的。

　　前景更是令人頭腦發(fā)熱：一旦通過復(fù)制建立起規(guī)模優(yōu)勢，就形成了難以企及的規(guī)模和投資壁壘，將理性的和不理性的潛在進入者拒之門外。想想看吧，不通過九死一生的技術(shù)創(chuàng)新就能達到戰(zhàn)略目的和規(guī)模成長，相比于技術(shù)創(chuàng)新成長道路的不斷挑戰(zhàn)和持續(xù)創(chuàng)新要求，走規(guī)模復(fù)制的道路是多么的一勞永逸啊！萬里長城永不倒。

　　要做規(guī)模復(fù)制，首選連鎖零售行業(yè)。業(yè)內(nèi)有人曾樂觀估計，銷售額1000億的中國公司將首先出現(xiàn)在零售業(yè)。國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員任新洲說：“在1993年就估計，2001年要出現(xiàn)年銷售100億的零售企業(yè)，2010年出現(xiàn)1000億的企業(yè)。”

　　同時，在世界500強排名中，沃爾瑪超過通用電器(GE)成為全球最大的公司，流通企業(yè)在世界500強排名中占到10%，在美國50強中占到20%。

　　連鎖零售業(yè)掌握著現(xiàn)代經(jīng)濟的制高點，向前引導(dǎo)消費者，向后重組供應(yīng)商，渠道權(quán)力主導(dǎo)整個經(jīng)濟。

　　如家集團CEO孫堅的話最能體現(xiàn)這一戰(zhàn)略選擇。以前從事商業(yè)連鎖的孫堅說，如家克敵制勝的法寶在于其按照統(tǒng)一標準規(guī)模化的復(fù)制能力。

　　如同長城上的烽火臺一樣，我們總是以為只要建好烽火臺，然后連起來，壁壘森嚴，就能御敵于國門之外。但是現(xiàn)實是冰冷的，教訓(xùn)是深刻的：建材連鎖零售業(yè)中本土連鎖商們集體覆沒，無疑給我們上了一堂集體課，告訴我們此路不通。

　　20年的風起云涌

　　中國連鎖零售行業(yè)的歷史要回溯到20年前。

　　1987年的價格闖關(guān)改變了很多事情，其中最大的一個影響就是國家下決心對國有商業(yè)企業(yè)進行徹底改革。從1987年下半年起，國有企業(yè)開始全面推行承包責任制，但國有商業(yè)企業(yè)全面改革是在1988年。改制之后，股份制改革逐步推進，國有商業(yè)企業(yè)開始了市場化經(jīng)營。同時，民營商業(yè)企業(yè)也經(jīng)過近十年發(fā)展，顯示出一定的競爭能力。

　　從這時開始至今20年，中國商業(yè)企業(yè)發(fā)展?jié)饪s了發(fā)達國家近100年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了百貨商店、超級市場和連鎖超市三次零售業(yè)革命。中國連鎖零售行業(yè)從90年代初興起。1990年底，廣東東莞糖煙酒公司創(chuàng)辦了美佳連鎖超市，成為中國第一家市場化運作的連鎖超市。接下來，迅速挺進連鎖零售的企業(yè)前仆后繼。

　　在此之前，在80年代中期，北京海淀區(qū)曾經(jīng)開過一家政治意味濃厚的超市，對外展覽中國開放的決心。然而，這個超市沒有貢獻任何銷售額，因為大家都發(fā)現(xiàn)，超市里的東西比隔壁的雜貨店貴一倍多。

　　1995年3月，當時的國內(nèi)貿(mào)易部提出，要把發(fā)展連鎖經(jīng)營作為國有流通企業(yè)改革的突破口。同年，國內(nèi)貿(mào)易部出臺了《全國連鎖經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃》，對“九五”期間中國連鎖經(jīng)營的發(fā)展作出部署，并確定于1995和1996兩年在全國35個大中城市及沿海開放城市進行試點。此時，中國連鎖零售企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。1994年底，全國僅有150余家連鎖企業(yè)、2500多個連鎖網(wǎng)點，到1998年7月，全國連鎖企業(yè)迅速增長至1000多家，連鎖網(wǎng)點多達1.5萬家。同時，在華東和華中地區(qū)的發(fā)達城市，若干初具規(guī)模的大型流通企業(yè)開始成型，如東北的大商，北京的物美、王府井百貨和北京華聯(lián)，江蘇還有主打農(nóng)村市場的蘇果超市。此時出現(xiàn)的還有四大家電連鎖：北京國美、上海永樂、山東三聯(lián)和江蘇蘇寧。

　　回顧20年連鎖商業(yè)歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在唯一在全國占據(jù)了戰(zhàn)略優(yōu)勢，擁有不可替代的戰(zhàn)略地位，擁有整體競爭力的本土連鎖零售企業(yè)只有一家：國美。2007年“中國連鎖百強”排名中，國美憑借收購大中，以1023.5億元的銷售額和1020家門店的全國網(wǎng)絡(luò)再次榮登榜首，成為國內(nèi)首個銷售額破千億的連鎖企業(yè)。2007年中國連鎖百強銷售額首次突破一萬億元，國美一家就占了一成。

　　20年的沉浮興衰

　　國美的輝煌只屬于國美�？纯雌渌�連鎖零售業(yè)的情況：

　　家居建材連鎖業(yè)中國本土零售商全軍覆沒。

　　餐飲連鎖業(yè)中只有肯德基(2400家店，2007年銷售額210億人民幣)和麥當勞(870家店，2007年銷售額55億人民幣)稱霸，掌握快餐業(yè)的半壁江山。中式快餐連鎖遠遠不成氣候，曾經(jīng)挑戰(zhàn)肯德基的榮華雞折翅自不必說，近來成功上市的小肥羊只有300多家店，多為加盟店，正瞄準上市的真功夫也只有200家店，至于味千拉面、全聚德等連鎖餐飲更是不值一提。

　　近年來擾動資本市場，吸引眾多風險投資的經(jīng)濟性酒店連鎖業(yè)，已經(jīng)面臨泡沫破滅危機。幾大經(jīng)濟型酒店領(lǐng)軍品牌如錦江之星、如家、7天、速8，以及締造商務(wù)連鎖型酒店的格林豪泰、漢庭，正在拼命擴張爭搶市場份額，但是競爭呈現(xiàn)膠著態(tài)勢，有絕對領(lǐng)導(dǎo)力的品牌仍然沒有出現(xiàn)。2007年7月至2008年1月，中國前十大經(jīng)濟型酒店品牌市占率由85%下降至38%；新進入者改變著行業(yè)格局。而且，號稱領(lǐng)導(dǎo)品牌的如家已經(jīng)陷入虧損，其發(fā)布的2007年第四季度財報顯示，如家該季度總營收為3.276億元，凈虧損1520萬元，這是如家上市后首次曝出虧損。如家斥資3.4億美元收購的七斗星仍未盈利，一季度虧損1430萬元。另一方面，如家一季度有60余家酒店在建，開辦費用約為2400萬元。同時，如家宣布今年開180家店，還準備向海外擴張，風險極大。

　　在醫(yī)藥連鎖行業(yè)，同仁堂、北京金象、上海華氏、深圳一致等連鎖藥店在本地具備了品牌和門店優(yōu)勢，但在全國戰(zhàn)略上乏善可陳。曾經(jīng)宣布進軍全國三九藥店最終低價拍賣，證明醫(yī)藥連鎖行業(yè)自身仍然受到較多國家管制，國內(nèi)優(yōu)勢的醫(yī)藥連鎖企業(yè)，例如：老百姓、海王星辰只有20多億元人民幣，短時間內(nèi)不可能出現(xiàn)美國CVS那樣有6000多家門店，年銷售額達600多億美元的醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)。而且，如果外資醫(yī)藥連鎖進入中國，沒有龍頭的行業(yè)將面臨洗牌。

　　超市連鎖零售行業(yè)也面臨危機。表面上，以上海百聯(lián)集團(旗下有華聯(lián)和聯(lián)華超市連鎖以及好美家建材連鎖)、華潤萬家為代表的本土連鎖零售企業(yè)因為總銷售額和門店數(shù)量領(lǐng)先占據(jù)著百貨連鎖零售業(yè)的前幾名，但是在單點經(jīng)營和整體利潤上遠遠不及外企零售連鎖。家樂福和沃爾瑪雖然在中國只有100-120家門店，但是他們的銷售額卻相當于聯(lián)華超市和華潤萬家超市的一半，而聯(lián)華和華潤萬家的門店數(shù)量分別為3700家和2500家左右�？梢�，在帶來大量利潤和銷售額的大賣場業(yè)態(tài)中，家樂福和沃爾瑪已經(jīng)遠遠領(lǐng)先，而且，他們后期發(fā)力階段正在到來。

　　在總體態(tài)勢不容樂觀的同時，中國本土連鎖業(yè)給我們更大的一筆遺產(chǎn)就是一長串快速擴張而后窒息死亡的名單，均曾為一方之雄：

　　亞細亞熄滅。最初，連鎖零售業(yè)留給人們最深印象的是燃遍全國的“野太陽”鄭州亞細亞。亞細亞的領(lǐng)導(dǎo)人王遂舟1988年上任亞細亞商場的總經(jīng)理，1992年亞細亞的名字就唱響全國，1993年踏上連鎖經(jīng)營之路，在不到4年時間里開出15家大型連鎖百貨分店，以不過4000萬元的資本金進行了投資總額達20億的超級擴張，隨后迅速走向衰落，成為一個著名的失敗案例。

　　紅蘋果腐敗。“紅蘋果”點點利商貿(mào)集團是一家采用股份制的民營商業(yè)連鎖企業(yè)，1996年中開張的紅蘋果以“五點利”在北京城里曾經(jīng)轟動一時，并在商家與經(jīng)濟學(xué)家中掀起一場“五點利可行不可行？”的論戰(zhàn)。短短1年，紅蘋果擴張到41家店，但很快由于固定投資所占比重過大，流動資金嚴重不足而拖欠貨款，被迫歇業(yè)，留下高達3000萬元的債務(wù)，成為當時傳媒的焦點。

　　三九藥店連鎖拍賣。 在2001年，三九集團提出了要用十幾億元在全國開1萬家店。幾年下來，三九連鎖在全國14個省、28個市設(shè)下了門店。據(jù)了解，2003年三九連鎖稅后銷售額達6.15億元，單店最高銷售額達3249萬元，居全國連鎖藥店前列。但到了2004年，其銷售額就被擠出全國前20名，門店數(shù)目在2005年僅排在業(yè)內(nèi)第10位。2006年，三九集團拍賣旗下的1000余家連鎖藥店，曾經(jīng)花大力氣投資6個多億的1000多家藥店整體“打包”出售，僅僅開出300萬元的價格，平攤下來每家售價僅3000元。

　　普爾斯馬特的倒掉。1996年，劉五一成立了普爾斯馬特會員購物企業(yè)集團，2001年又創(chuàng)立了諾瑪特。9年間，劉五一把他的“中國普馬”擴張到了19個省、自治區(qū)和直轄市，但從2004年3月的長沙訴訟風波開始，過度依賴銀行貸款和占用貨款的“普馬王國”開始以極快的速度崩潰，遺產(chǎn)被百安居等競爭對手瓜分。

　　盛興的垮臺。1989年成立的盛興，因為承接了普馬遺產(chǎn)，迅速成長為云南本土最大的零售企業(yè)，在昆明擁有30多家連鎖店，并在云南全年家電銷售中保持6年排名第一，全國排名第5。2001年制定了以“進軍北京，放眼全國”為核心的全國拓展計劃，準備把集家電賣場、超市和百貨這三種業(yè)態(tài)為一體的“三合一模式”復(fù)制到全國。欲取全國，先取北京。2004年6月26日，盛興斥5億元巨資在北京打造的首家大型購物廣場隆重開業(yè)，寸圣榮宣稱要成為繼大中、國美、蘇寧后京城的第四個“家電巨頭”。 北京首店開業(yè)后的8個月中，以“家電加超市”為經(jīng)營模式的盛興在北京相繼開出了學(xué)院路店、和平里店、北苑店、民族園店4家店。2005年7、8月，盛興開始拖欠供應(yīng)商貨款，總額高達10億多元；同時，盛興卻宣稱在北京將開20家店。同年底，昆明門店全線關(guān)門，盛興破產(chǎn)清算。曾高調(diào)聲稱“盛興要在中國零售業(yè)唱主角”的寸圣榮在供貨商圍堵中人間蒸發(fā)，成為“用普馬人，走普馬路”的范本。

　　Mall 之夢破滅。2003年中國刮起了一陣造Mall的旋風，其發(fā)起人就是把美國Mall模式搬到中國來的“中國摩爾之父” 陳智。從2000年開設(shè)第一家摩爾開始，短短幾年時間，他神話般地在全國各地開設(shè)了50多家Shopping Mall(陳智的目標是克隆100家)；Mall銅鑼灣廣場被評為“2004~2005中國最具影響力的Shopping Mall品牌”；陳智本人被評為“2004年度中國連鎖業(yè)年度人物”，“2004、2005年中國零售業(yè)十大風云人物”，38歲時就躋身“2004胡潤零售富豪榜”。 陳智的商業(yè)模式是做“二房東”，把品牌和管理輸出到連鎖店，資金壓力并不大，但是集中于二、三線城市的選址不能支撐大規(guī)模的擴張勢頭。2005年10月份，隨著蘭州店出現(xiàn)嚴重的供應(yīng)商擠兌問題，銅鑼灣被迫關(guān)閉該店，此后類似的事件在全國各地發(fā)生，銅鑼灣“倒”聲一片。最終，陳智將百貨業(yè)務(wù)拱手讓出，淡出人們的視野。

　　華榕超市失敗。1996年1月，8家統(tǒng)一標志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時開張， “華榕”在福州商界聲名鵲起，總經(jīng)理林越的商業(yè)才華開始為業(yè)內(nèi)熟知：他提出了“九統(tǒng)一”的連鎖形式，還花了900萬元啟動資金中的三分之一用于開發(fā)適于自身發(fā)展的管理軟件，一個月開8家連鎖店。在公司最輝煌的時候，華榕決定揮師北上，到南京和安慶等地發(fā)展，先后在南京投資1000萬元，開設(shè)了12家連鎖店。然而，華榕的本地化統(tǒng)一配送系統(tǒng)對南京鞭長莫及，使得其在南京的超市只能就地采購，既不能保證品質(zhì)，也無法降低成本；火上加油的是，為了在南京與洋超市爭搶市場份額，華榕降價火拼，結(jié)果12家店全部關(guān)門大吉，1000多萬血本無歸。2002年1月，占用供貨商貨款的華榕被500名供貨商接管。

　　七斗星被收購。七斗星體驗式商旅經(jīng)濟型酒店創(chuàng)立于2005年9月，成立之初，七斗星曾躊躇滿志計劃在2015年之前成為中國連鎖酒店的領(lǐng)軍人物，規(guī)模至少達到1000家以上。然而，七斗星未能快速上市卻在門店擴張上不惜成本，平均單店的成本造價高出行業(yè)水平15%左右。2007年10月被如家以3.4億元收購。

　　20年的成長極限

　　為什么連鎖零售業(yè)在過去20年中出現(xiàn)了如此多的流星，從光彩奪目到隕落只是短短數(shù)年？根本原因在于連鎖零售業(yè)的游戲規(guī)則就是規(guī)模復(fù)制。

　　做連鎖零售業(yè)，必須有一個規(guī)模臨界點，規(guī)模到了這個臨界點，整個銷售網(wǎng)絡(luò)才能采用更先進的技術(shù)，才能降低成本，增加效率，讓整個網(wǎng)絡(luò)盈利，讓1+1大于2。例如，在一個區(qū)域內(nèi)至少要開20家店，建一個配送中心才劃算，而東方家園在全國也就只有25家店。家得寶在全球有1500家店，卻只有七個配送中心，配送中心的貨必須在72小時內(nèi)分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這種物流管理體系和供應(yīng)鏈才是連鎖零售業(yè)的精髓。

　　因此，如果搶先達到這個規(guī)模臨界點，就能比競爭對手擁有十分可觀的價格優(yōu)勢，就能實現(xiàn)“向規(guī)模要效益”，這對于連鎖零售業(yè)競爭是致命的。正是這個游戲規(guī)則，為連鎖零售業(yè)定下了擴張的基調(diào)。

　　本土連鎖零售商都對這個游戲規(guī)則心知肚明，上規(guī)模成為他們的第一目標。杜廈和華普的目標是100億，王宗南道目標是200億，張宏偉和寧高寧的目標都是500億：張宏偉稱“開100家大店達到500億規(guī)模”，寧高寧訂的“四五計劃”稱，華潤的零售行業(yè)要用5年時間，投資50億，做500億的營業(yè)額，賺5億利潤。

　　在這樣的擴張沖動主導(dǎo)下的連鎖零售行業(yè)，是一個靠規(guī)模盈利的微利行業(yè)，大錢才能做大事，大規(guī)模才能賺大錢。杜廈早就看到了這一點。“現(xiàn)代化零售業(yè)投入大，回收期長，完全是靠規(guī)模。按國際常規(guī)，零售業(yè)的利潤只占2%，每銷售100萬元，只賺2萬元；銷售10億元，才賺2000萬。而要銷售10億元，按建一個商店平均要花費1億元計算，要建4、5個商店，需投資5、6億元，才賺那么點錢。僅僅2%的回報要占用相當大的資金投入，在相當長的時間里才能獲得。沃爾瑪一年銷售2000多億美金，它得到的利潤不過幾十億。家世界目前的規(guī)模只有沃爾瑪?shù)?.3%。”

　　由于超市經(jīng)營業(yè)態(tài)占用資金量很大，達到這個臨界點最大的困難就是資金。要爭搶有限的店鋪位置，要平安度過3-5年的市場培育期(意味著虧損期)，要在信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)上領(lǐng)先，都需要長期穩(wěn)定的巨額資金投入。沃爾瑪在深圳開第一家賣場時，就發(fā)送一顆衛(wèi)星來傳輸他的數(shù)據(jù)，投資2.4億美金。而中國民營零售業(yè)普遍資金短缺，所以很多零售業(yè)者就是看到這一點才對行業(yè)前景喪失信心，選擇盡快跑馬圈地再賣出去，而很多民營零售業(yè)的倒掉就是因為不能支撐跑馬圈地的費用，引爆資金鏈。

　　規(guī)模復(fù)制道路的第一要求就是解決復(fù)制問題。

　　“連鎖業(yè)的特點就是這樣，”物美集團董事長吳堅忠說，“在發(fā)展的前期，我們主要琢磨連鎖店的運作方式，等到設(shè)立連鎖店的各個條文法則都齊備了，連鎖經(jīng)營實際就成為一臺機制良好的復(fù)印機，各個點去復(fù)制就行了。”　　

　　然而，要像復(fù)印機一樣在全國乃至全世界復(fù)制連鎖店并不是用復(fù)印機復(fù)印文件那樣簡單，也不是說做好管理制度，租店，招人，就可以開張收錢這么簡單。如果連鎖零售真的是有錢就行這么簡單，500強第一就不是沃爾瑪，而是蓋茨了。

　　連鎖零售不僅是從量變到質(zhì)變的過程，還是一個學(xué)會駕馭復(fù)制速度的過程。中國連鎖零售業(yè)的失敗者，在規(guī)模和復(fù)制上都是欠缺的，都沒有學(xué)會，學(xué)像，學(xué)懂。如今還能堅持的，基本上都是在這兩個方面學(xué)而時習之，從而有一定優(yōu)勢的。

　　就連國際化運作經(jīng)驗十分豐富的外資零售企業(yè)，除了日本八佰伴、歐倍德貪功冒進之外，像百安居之類的巨頭都是先花費數(shù)年時間調(diào)查市場，設(shè)計商業(yè)模式，摸透中國人的消費習慣，培養(yǎng)本土化人才，因此后來才能突然發(fā)力，在中國各地復(fù)制連鎖店。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，近幾年，我國零售企業(yè)平均毛利率水平在17%左右，平均純利潤卻徘徊在2%，而國外大型跨國零售企業(yè)的毛利率一般都在10%，但其純利卻達3%~4%。

　　所以，規(guī)模復(fù)制的游戲是一場戰(zhàn)略戰(zhàn)爭。復(fù)制能力是入門線，規(guī)模游戲才定勝負。在正常情況下，先到可能先得，但后到肯定得不到。而只有在復(fù)制能力相當?shù)乃�平上，中外連鎖商才能在規(guī)模上公平競爭。